Perencanaan dan Kendali Manajemen
Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan,
dalam hal ini perusahaan multinasional. Namun, pengurangan dalam
hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang,
resiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas
nasional, perbedaan dalam system pajak nasional, perbedaan tingkat suku
bungan dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah
terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan
merupakan variable yang memperumit keputusan manajemen. Persaingn global
dan cepatnya penyebarn informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan
nasional dalam praktek akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup
antara lain perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi,
insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi global
melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Perusahaan dalam melakukan kendali manajemen memerlukan alat
perencanaan yang dapat mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di
masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal. Alat
tersebut membantu perusahaan dalam mengenali kesempatan dan tantangan
yang ada. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP yang
menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan
lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu para
perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam
keputusan perencanaan strategis.
Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan
elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan
multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing,
rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu
keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal
yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yng diusulkan. Perbedaan
dalam hokum pajak, system akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi,
kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba
ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur
kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic. Adaptasi
(penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan
investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:
- Menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional,
- Mengukur ekspektasi arus kas, dan
- Menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Seorang manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan
untk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun, tingkat pengembalian
yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar negeri atau
induk perusahaan. Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda
secara signifikan karena beberapa hal: (1) pembatasan oleh pemerintah
atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin, royalt, dan pembayaran
lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban
bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, dan (4)
perubahan kursvaluta asing, dan (5) perbedaan pajak. Manajer keuangan
harus memenuhi banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok
investor dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika siatu
investasi asing tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan
resiko yang nilainya lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing
local, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik untuk
berinvestasi langsung di perusahaan local.
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
- Arus kas proyek vs induk perusahaan
- Arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- Pendanaan yang bersubsidi
- Resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan
fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang
asing. Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk
perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty,
harga transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk
perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini
memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan
repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta
perbedaan pajak.
Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer
keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar local
ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran
yang digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang
digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan
dalam estimasi arus kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
- Penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
- Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
- Penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang
digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk
membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam
bisnis apa organisasi akan berusaha. Jabawan atas pertanyaan tersebut
merupakan misi organisasi dengan demikian misi organisasi merupakan the
chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa depannya.
Diharapkan dengan dilaksanakannnya struktur sistem manajemen akan
tercipta visi dan misi organisasi perusahaan kemudian
mengimplementasikannya.
Permasalahan yang timbul dalam implementasi struktur sistem
pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah
terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem
pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan
karena strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan,
dapat juga terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen tidak tercapai
karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.
Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak memberlakukan
struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi perusahaan
akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan,
pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak
dapat membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target
organisasi ke depannya
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (changedrivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach dan human resource leverage.
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (changedrivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach dan human resource leverage.
Permasalahan struktur sistem pengendalian manajemen penting untuk
dikaji karena memberikan harapan yaitu kemampuan bagi manajemen
perusahaan untuk memetakan secara komprehensif lingkungan bisnis yang
akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan
perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan
perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja
perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan
memiliki kemampuan yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan
perubahan yang diperlukan.
Sumber : http://pengantarbunga.blogspot.com/2010/01/sistem-perencanaan-dan-pengendalian.html